Management post-Covid : le retour à la normale ne doit pas être le retour de l'identique

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Emmanuel-Stanislas

Par Emmanuel Stanislas, Fondateur de Clémentine, cabinet de recrutement du digital et de l'IT.
 

On parle déjà d'« après Covid » pourtant la crise sanitaire n'a pas cessé avec la fin du confinement. Sa persistance soulève de nouvelles difficultés pour le management du digital, dont celle de l'intégration de nouvelles recrues, à distance. Et si cette crise était aussi l'occasion d'initier une réflexion plus large sur les fonctionnements actuels ?

Les professionnels du recrutement le remarquent : la durabilité de la crise sanitaire n'est pas pleinement perçue par les organisations. Pour beaucoup d'entre-elles, l'épisode Covid se confond avec la période de confinement total, une parenthèse déjà refermée et qui doit être suivie d'un retour à la normale, assorti de légères adaptations managériales. Cela, au risque de sous-estimer des crispations fortes, tant de la part des collaborateurs que d'un management éprouvé par la gestion de crise.

L'avenir de l'organisation interne en question

Le manque de visibilité sur l'avenir de l'organisation interne pèse encore lourdement sur les prises de décision.

  • Que faut-il changer ?
  • Pour combien de temps ?
  • Avec quels effets sur la performance globale ?
  • Faut-il exiger de tous les collaborateurs un retour au présentiel ?
  • Qui est concerné ?
  • Quels aménagements doivent être prévus à cet effet ?

Mais aussi : quels sont les nouveaux besoins en compétences au regard de l'évolution de l'activité ? Etc. Le passage à marche forcée au « tout à distance » a eu des conséquences plurielles. En l'absence de « best practices » dûment éprouvées, le bricolage et l'improvisation restent de mise. A titre d'exemple : les recrutements digitaux n'ont pas cessé pendant la crise sanitaire - des créations de postes ont certes été repoussées, mais d'autres se sont avérées indispensables pour satisfaire à la réorientation de l'activité. L'épisode de pandémie a également créé pour certaines entreprises les opportunités de recrutement attendues, des profils très convoités étant à nouveau sur le marché. Cependant, les conditions d'accueil des nouveaux entrants n'ont pas été repensées en conséquence, alors même qu'elles sont au cœur des nouveaux enjeux qui se présentent à l'entreprise.

Des processus d'intégration à adapter

Comment créer du lien avec ces nouveaux collaborateurs à qui on a fait livrer un ordinateur portable par coursier et sans plus de cérémonial, en raison des précautions sanitaires ? L'« onboarding » est pourtant une étape clé du recrutement - son enjeu n'est rien moins que conserver les talents soigneusement choisis et réunir les conditions de leur succès (comme de leur satisfaction).

  • Comment, dans un contexte de télétravail étendu, familiariser de nouveaux venus avec l'entreprise et ses méthodes ?
  • Comment aussi mesurer leurs performances ?
  • Privés (totalement ou en partie) de socialisation organisationnelle, les nouvelles recrues peuvent-elles acquérir les contacts, connaissances, comportements et attitudes assurant leur plein succès dans un poste ?
  • Comment, de même, manager les contrats en alternance qui ont particulièrement besoin d’être mentorés ?

Le management tel que pratiqué aujourd'hui est-il en mesure de piloter, former, rassurer et fidéliser en s'appuyant sur les méthodes et indicateurs usuels ?

Penser au-delà d'un retour à l'identique

Une grande part des habitudes de management actuelles repose implicitement sur la proximité physique et la confiance qu'elle induit (les individus qui réussissent le mieux sont ceux qui ont su s'appuyer sur un mentor présent à leurs côtés). Cette proximité entre collaborateurs est aussi un vecteur d'apprentissage, de transmission, de réassurance (et de succès des projets). Cela est d'autant plus sensible dans le secteur digital où startups et pure players ont misé sur la qualité du cadre de travail (situation, bâtiment, design  bureaux, ergonomie) et de l'ambiance générale (proximité de tous et toutes, jeux, soirées, etc.) pour attirer à eux les profils les plus prometteurs et cultiver l'innovation. Qu'en reste-t-il lorsque chacun décide de travailler à distance ? Par quoi remplacer les temps forts de l'équipe, ceux où s'échangent aussi des solutions aux problèmes rencontrés et se constitue un sentiment d’appartenance indispensable à la réalisation commune ?

Le récente réintégration des bureaux par les équipes - qu'elle soit totale ou partielle - ne doit pas être simplement (comme on l'entend ici et là) le moment de « sonner la fin de la récréation » mais l'occasion d'engager une réflexion commune sur les changements et adaptations nécessaires de l'entreprise future. L' incertitude actuelle prête à remettre en question les organisations, les croyances et les process - entre désirs et exigences de souplesse d'une part ; de contrôle, d'adhésion et d'efficacité, de l'autre. Il s'agit d'une rare opportunité à saisir : celle de penser ensemble, direction et collaborateurs, plus qu'un simple retour de l'identique.

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